楊曉林
常宏采購部 總監(jiān)
跟大家分享一個真實的案例。
前幾天在“商鋪智造”的“常宏人”群里發(fā)了一條提示，大致內(nèi)容是收到一份標注為“到付”的順豐快遞，但是寄件人表示已經(jīng)付過快遞費了。之所以顯示到付，可能是因為寄件人上次寄件時，在順豐的網(wǎng)上下單時選擇的支付方式是到付，這次忘記更改系統(tǒng)默認所致。請大家收到“到付”快件時注意一下，防止類似事件再次發(fā)生。
這是我的親身經(jīng)歷，我想這種情況肯定不是個案，所以想要提示給大家。但從我萌生發(fā)提示信息的想法到這條提示真正發(fā)出，內(nèi)容卻有一個180度的轉(zhuǎn)變。因為我最初想發(fā)出的信息是揭露順豐欺詐消費者，重復(fù)收費，提醒大家注意，并請行政部進行投訴的。為何內(nèi)容會發(fā)生這么大的轉(zhuǎn)變？是因為隨著調(diào)查的深入，我的萬丈怒火被慢慢地平復(fù)了。
做為采購崗位，供應(yīng)商給我們寄樣品，是想做我們的生意，卻要我方來支付快遞費用，雖無可厚非，但總歸心里不太舒服——怒火燃燒一尺。但轉(zhuǎn)念一想，憑我對這個供應(yīng)商的了解，不應(yīng)該發(fā)生這種事，因此開始了調(diào)查。得知供應(yīng)商已經(jīng)付了快遞費，我們的月結(jié)賬單又掛了帳——結(jié)論，順豐快遞重復(fù)收費、是欺詐、要投訴——怒火燃燒萬丈，并轉(zhuǎn)向了快遞公司。我找到行政部同事反映此情況，并開始調(diào)查以前到付的一些單子，行政部馬上聯(lián)系了對接的快遞員。大約十幾分鐘后，我接到了發(fā)件地快遞員的電話：“您反映的情況我們核實了，我們的確收到了發(fā)件人的快遞費，但發(fā)件人在APP上下訂單時，選擇了‘到付’，且收件人已經(jīng)簽收確認，系統(tǒng)已經(jīng)確認要走月結(jié)到付，無法再改。補救措施是，我們把發(fā)件人的快遞費退還回去，仍舊走你們的月結(jié)。”溝通完后，我接受了以上方案——怒火平息到一尺。幾分鐘后，我們收到了退還快遞費的信息——怒火徹底平復(fù)。
從這個案例的處理我聯(lián)想到了自己的工作，如果遇到類似的問題，是否也能讓客戶從怒火漸漲到快速平復(fù)，甚至佩服我們的工作高效？工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問題很正常，但出現(xiàn)了問題如何去跟蹤，處理方法、工作時效、溝通及時等等非常關(guān)鍵。以我們的售后服務(wù)為例，通過售后服務(wù)部門的調(diào)查及跟蹤，我們正在做的或已完工的項目如果出現(xiàn)問題，反應(yīng)速度如何能做到順豐這樣快。在大家印象中，快遞這個行業(yè)的從業(yè)人員或許并沒有頂尖的學(xué)歷與背景，但就是這些人高效地處理著矛盾，維護企業(yè)的信譽與形象。我想，順豐一定有著一套完善、高效的管理制度。
我們所從事的裝修行業(yè)，從運作模式到具體落地與順豐都有很大區(qū)別，但道理是相通的。我們所能借鑒的，是通過什么樣的制度、流程約束，做到無論誰來做，都能達成我們期望的結(jié)果。例如，造成售后不能及時閉合的原因有：
1、落實是否為我們施工的內(nèi)容（很快）；
以上各環(huán)節(jié)，主要矛盾點在比較慢的和受費用限制的環(huán)節(jié)。如果能夠制定出一套快速反應(yīng)的制度、流程（不受其他常規(guī)制度的限制），就能夠解決售后低效的問題。另外，除了高效的反應(yīng)速度外，及時、有粘度的回復(fù)、溝通也是影響顧客滿意度、認可度的關(guān)鍵。
最后，引用一位大咖的思想，做為結(jié)束語：
未來華為戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵因素不是技術(shù)、資金、人才，而是管理和服務(wù)。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務(wù)就是加強整個隊伍的服務(wù)意識建設(shè)。
我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術(shù)的依賴、對人才的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。
——任正非
宏鳥視窗
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